Asien-Experte: Westliche Firmen schätzen Schulungskultur in China häufig falsch ein

Asien-Experte: Westliche Firmen schätzen Schulungskultur in China häufig falsch ein

Karlheinz Zuerl, Interim Manager des Jahres 2024: Nicht jedes Ingenieurs-Diplom in China ist echt.

Peking/Berlin, 4. September 2024 – „Wer in China ein Business aufbaut oder betreibt, muss zunächst einmal das Know-how seiner Beschäftigten auf den betrieblich erforderlichen Stand bringen“, sagt Karlheinz Zuerl, CEO der German Technology & Engineering Corporation (GTEC), die darauf spezialisiert ist, westliche Unternehmen in Asien mit Beratung und Interim Management zu unterstützen. Er verdeutlicht seine These anhand eines Beispiels: „Wenn man in Deutschland einen diplomierten Maschinenbau-Ingenieur einstellt, kann man sich darauf verlassen, dass dieser über fundierte Kenntnisse in seinem Fach verfügt. In China hingegen ist nicht einmal sicher, ob das Diplom überhaupt echt ist. Und das gilt für praktisch alle Berufsgruppen.“

Karlheinz Zuerl, der als „Interim Manager of the Year 2024“* in der Kategorie Transformation ausgezeichnet worden ist, rät daher den Unternehmen in China zur Einrichtung einer „Inhouse Academy“. Er erklärt: „Vorgeblich dreht sich dabei alles um die Aus- und Weiterbildung der Belegschaft. Doch tatsächlich steht im ersten Schritt schlichtweg ein Assessment im Vordergrund, um den Ist-Zustand bei der Qualifikation herauszufinden. Erst im zweiten Schritt lohnt es sich dann, erforderliche Schulungsmaßnahmen anzustoßen, um das Personal gezielt auf bestimmte Positionen hin zu trainieren.“

Von externer Schulung ist abzuraten

Von der Beauftragung externer Schulungsdienstleister rät Asien-Experte Karlheinz Zuerl ab. „Es ist in der chinesischen Kultur nicht akzeptiert, dass jemand, der von außen kommt, mehr weiß als Interne. Das Qualifizierungstraining sollte daher betriebsintern stattfinden und der Leitlinie des Voneinander-Lernens folgen“, empfiehlt der GTEC-CEO. Er hat einen weiteren Tipp parat: „Training in China darf nicht so nüchtern sein, wie wir es in den westlichen Industrienationen kennen, sondern sollte von Enthusiasmus und gegenseitiger Anerkennung geprägt sein. Jeder einzelne Lernfortschritt verdient eine ausdrückliche positive Erwähnung.“ Zudem rät der Fachmann zum „training on the job“, soweit möglich. Er gibt ein Beispiel: „Statt einer Woche Kursprogramm ist es in China besser, maximal zwei Tage Lerneinheit zu veranschlagen und dann vier bis fünf Tage, um das Erlernte direkt am Arbeits­platz umzusetzen, bevor es mit der nächsten Lernphase weitergeht.“

Karlheinz Zuerl verweist auf den hohen Wert der Weiterbildung für Chinesen. „Sie verstehen es als ein persönliches Geschenk, wenn ihnen ihr Arbeitgeber eine Qualifizierungsmaßnahme bezahlt. Denn das, was man weiß, kann einem keiner mehr wegnehmen, lautet die Denke“, vermittelt der Chef der German Technology & Engineering Corporation ein Stück chinesische Denkweise. Daher kann es in vielen Fällen sinnvoll sein, Schulungsprogramme in sehr kleinen Einheiten über einen sehr langen Zeitraum zu verteilen, um die Belegschaft bei der Stange zu halten, gibt er einen Tipp angesichts der fluktuationsfreudigen chinesischen Beschäftigungskultur.

Betriebliches Vorschlagswesen wird empfohlen

Als Teil der Lernkultur empfiehlt Asien-Experte Karlheinz Zuerl zudem die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens. Er hat festgestellt: „Viele westliche Firmen treten mit der festen Überzeugung in China an, dass ihre Geschäftsprozesse ausgereift seien und es nur darauf ankomme, die Chinesen auf diese Prozesse zu trimmen. Das wirkt nicht nur arrogant, sondern entspricht in vielen Fällen auch nicht der Realität.“ Wenn die Beschäftigten selbst Verbesserungsvorschläge unterbreiten könnten und diese auch ernsthaft diskutiert würden, käme dies einer Anerkennung gleich, die den Arbeitsplatz zum „Happy Place“ mache. Sollte ein Vorschlag aufgegriffen und verwirklicht werden, gebühre dem Betreffenden eine Prämie. „Doch die öffentliche Belobigung ist genauso wichtig wie die Prämie“, betont Karlheinz Zuerl. Er stellt klar: „In China ist ein Unternehmen nur betriebs­wirtschaft­lich erfolgreich zu führen, wenn sich die Belegschaft wohlfühlt. Das zu überschaubaren Kosten sicherzustellen, ist nicht immer leicht, aber es lohnt sich im wahrsten Sinne des Wortes.“

* Karlheinz Zuerl wurde ausgezeichnet von United Interim, der führenden Community für Interim Manager in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie der Steinbeis Augsburg Business School

GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwer­punkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktions­stätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinn­zone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.